Management interculturel – 2e éd. : Stratégie. Organisation. Performance (Management – Ressources humaines) PDF

Selon Elliot Jacques cet ensemble doit être appris et admis de façon le plus souvent implicite par les nouveaux membres pour qu’ils soient acceptés dans l’entreprise. La culture d’entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. Dans le monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie différenciation d’management interculturel – 2e éd. : Stratégie. Organisation. Performance (Management – Ressources humaines) PDF les concurrents.


La deuxième édition de cet ouvrage entièrement mis à jour met l’accent sur l’analyse et la gestion des différences culturelles au sein des entreprises. Il apporte un éclairage particulier sur les caractéristiques et les facteurs de réussites et d’échecs des relations interculturelles. En fin d’ouvrage, les auteurs proposent des cas pratiques et une étude réalisée par le Centre de Recherche Européen de la Harvard Business School. Cette nouvelle édition est enrichie d’une nouvelle étude de cas sur le management interculturel au sein du Groupe EADS.

Ces composantes ne sont bien sûr pas uniques et la liste doit être adaptée à l’entreprise étudiée, au cas par cas et sont différentes selon le pays où l’entreprise se situe avec ses mœurs et son rapport au travail. Les modèles culturels sont aussi nombreux et variés que le sont les entreprises, tant l’abondance des éléments constitutifs de la culture permet des combinaisons différentes. Les déterminants de la culture d’entreprise sont à la fois les cultures des régions et pays où l’entreprise est implantée, ainsi que les composantes culturelles propres au métier de l’entreprise. La culture, c’est ce qui fait que chaque organisation est unique. Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur propre culture. Le manager doit prendre en considération dans ses décisions ce qui apparaît plus comme une réalité contraignante sur le plan organisationnel qu’un objet de management à part entière.

La culture de l’entreprise permet de maintenir une cohésion, elle unit le personnel autour du nom, des produits, des services, des clients, de l’image de marque. La culture d’entreprise peut également avoir un rôle dans le recrutement, en permettant aux futurs salariés de se reconnaître dans ce que l’entreprise présente comme son identité. Elle a également un rôle important à jouer dans l’assimilation des nouveaux embauchés, rôle particulièrement critique dans le cas de sociétés en forte croissance. En donnant à chacun une référence commune, la culture d’entreprise peut être rappelée pour éviter ou apaiser des tensions au sein de l’entreprise. Catalyseur et moyen de facilitation, la culture d’entreprise donne du sens : au-delà de son rôle de cohésion, elle fait écho aux aspirations profondes des hommes qui composent une entreprise. Réussir à la formuler explicitement est donc un moyen d’établir un lien profond entre la société et ses membres. Cependant, la culture d’entreprise n’est pas qu’une source de cohésion : elle apporte aussi une contribution primordiale aux fonctionnements techniques, à travers les multiples occasions de bien -ou de mal- assurer la coordination des activités au sein de l’organisation.

La culture d’entreprise, en spécifiant, ne serait-ce qu’implicitement, certains comportements et références communs, contribue considérablement à standardiser ces comportements et à faciliter le traitement des imprévus. Si la culture d’entreprise joue un rôle important, elle peut présenter des côtés négatifs lorsqu’elle est trop pesante et freine certains changements de pratique professionnelle, devenus indispensables, du fait d’une évolution technologique par exemple. C’est aussi le cas d’une culture d’entreprise forte qui viendrait en contradiction avec certaines évolutions stratégiques décidées par les dirigeants, comme une fusion ou une internationalisation ou même une diversification. Le projet est destiné au personnel et a pour ambition de le motiver, d’assurer sa cohésion et à terme de développer l’entreprise.

Son élaboration est donc fortement influencée par la direction mais elle doit également s’appuyer sur une consultation efficace du personnel afin que le projet garde sa crédibilité. Le projet est imprégné de la culture d’entreprise mais il peut également être un outil pour la faire évoluer, en accompagnant un changement de stratégie par exemple. Olivier Meier, « Management interculturel », 5e éd. Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Ed. Culture d’entreprise : coup de com’ ou véritable enjeu ?

Management interculturel, Olivier Meier, 5e ed. L’économie française en déroute: notre culture d’entreprise responsable? La logique de l’honneur, Philippe d’Iribarne, Ed Seuil coll. La sociologie des organisations, Bernoux P. Management et économie des entreprises, Gilles Bressy et Christian Konkuyt, Ed. Rechercher les pages comportant ce texte. La dernière modification de cette page a été faite le 8 novembre 2018 à 17:38.

Si ce bandeau n’est plus pertinent, retirez-le. Une réorganisation et une clarification du contenu paraissent nécessaires. Le management est la mise en œuvre des moyens humains et matériels d’une entreprise pour atteindre ses objectifs. Les différentes dimensions du management ont été théorisées à travers les théories des organisations. Mais l’on peut dire également que le management est la conduite de l’action collective au sein d’une organisation, afin d’assurer son efficience ou son efficacité. L’usage actuel en français du terme  management  provient pour beaucoup d’un emprunt direct au terme anglo-saxon  management . Il a subsisté en français en équitation au travers du mot  manège .

Le mot  management  est réutilisé en France à partir des années 1960, alors que les auteurs français ont peiné à trouver un terme équivalent : ainsi, dans son ouvrage de 1916, Henri Fayol parle d’ Administration générale  pour désigner la fonction et la pratique, à ses yeux nécessaire pour gérer une entreprise. D’ailleurs, la première revue de management prend le titre, en 1965, de  Direction et gestion des entreprises . Le concept de management décrit un ensemble de méthodes d’organisation et de gestion. Le concept de management est un concept bidimensionnel. Ce qui est exprimé clairement dans le sous-titre du manuel de Nicole Aubert et coauteurs : Management. Un autre exemple nous est donné par Stephen Robbins, et ses best-sellers mondiaux.

Ils se recoupent, mais analysent chacun une des deux dimensions du management. Les définitions du management qui sont données concernent généralement le management de l’entreprise assuré à long terme par la direction générale. C’est de la prévoyance, de l’organisation, du commandement, de la coordination, du contrôle. Planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting. Le management, c’est l’ensemble des méthodes qui permettent de transformer les ressources dont dispose une organisation, argent, matériel et hommes, en produits et services.

45 prescriptions peuvent être considérées comme une première ébauche d’une théorie du management. Le management est quelque chose qui se rapporte à des êtres humains. Les processus par lesquels ceux qui ont la responsabilité formelle de tout ou partie de l’organisation essayent de la diriger ou, du moins, de la guider dans ses activités. Le management est une notion globalisante et floue.

Le management se définit comme l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion pour conduire, piloter l’action des individus. Son emploi par rapport au terme de gestion met l’accent sur l’art de conduire, de diriger les hommes pour optimiser les ressources, rechercher l’efficacité et l’efficience de tous les aspects de la gestion des ressources humaines. Le management consiste à faire en sorte qu’une action collective soit efficace. Le management est une discipline — un art veulent faire croire les optimistes — encadrée par des institutions qui en élaborent les méthodes en conceptualisent les pratiques . Il s’agit d’un nouveau mode de management émergent de plus en plus adopté dans les entreprises, notamment celles élaborées sur le modèle des start up, qui casse les codes et l’organisation hiérarchique pyramidale en partant du principe que les avis, points de vue et connaissances de l’ensemble des membres d’une équipe sont intéressants. Ce type de management place le salarié au centre de l’entreprise pour aller vers une démarche de complémentarité et de gain d’efficacité. On assiste à l’émergence de l’holacratie, système d’organisation de la gouvernance fondé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective.